Ce este strategia M&A?
Transformarea unei afaceri mici într-o companie mare sau scalarea unei afaceri are loc într-unul din două moduri. Companiile își pot crește veniturile și profiturile din interior prin cultivarea și creșterea cererii pentru produsele și serviciile lor sau pot achiziționa alte companii.
Cheie de luat cu cheie
- O strategie de M&A este una prin care o companie încearcă să achiziționeze alte companii pentru a realiza sinergii și scara. O strategie M&A este mai riscantă decât o strategie de creștere organică. Unele fuziuni nu reușesc să creeze sinergii și să distrugă valoarea acționarului.
Prima strategie este cunoscută sub numele de creștere organică. Necesită răbdare, dar plătește dividende mari atunci când este executat cu succes. A doua strategie, cunoscută sub numele de fuziune sau achiziție (M&A) implică mai multe riscuri.
Înțelegerea unei strategii de M&A
O strategie de M&A poate crea sinergii atunci când companiile cu produse, servicii și misiuni complementare se unesc. Cu toate acestea, o strategie de M&A poate crea, de asemenea, tensiuni și eșec atunci când culturile corporative se ciocnesc, sau achizitorul nu reușește să integreze cu succes activele, sistemele și mărcile companiei dobândite. Unele organizații nu reușesc să creeze sinergii și, prin urmare, distrug valoarea acționarilor. Următoarele patru studii de caz arată cum fuziunile pot crea probleme.
O strategie de M&A poate crea sinergii, dar poate crea, de asemenea, confruntări culturale.
eBay și Skype
În 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) a achiziționat Skype pentru 2, 6 miliarde de dolari, potrivit Cnet. Prețul de achiziție a fost extrem de ridicat, având în vedere că Skype a avut venituri de doar 7 milioane de dolari. Meg Whitman, CEO-ul eBay, a justificat achiziția argumentând că Skype ar îmbunătăți site-ul licitației oferind utilizatorilor săi o platformă mai bună pentru comunicare. În cele din urmă, utilizatorii eBay au respins tehnologia Skype considerând-o inutilă pentru desfășurarea licitațiilor, iar motivul pentru cumpărare a fost disipat. Doi ani de la achiziție, eBay a informat acționarii săi că va nota valoarea Skype cu 900 de milioane de dolari. În 2011, eBay a avut norocul să găsească un ofertant mai mare pentru Skype. Acesta a vândut Skype către Microsoft și a realizat un profit de 1, 4 miliarde de dolari, a raportat Wired.com. În timp ce fuziunea eBay și Skype nu au reușit, deoarece eBay a calculat cererea clienților săi pentru produsul Skype, alte oferte de M&A au eșuat din motive complet diferite.
Daimler-Benz și Chrysler
În 1998, compania automobilistică germană Daimler AG (OTC: DDAIY), cunoscută apoi ca Daimler-Benz, și compania auto americană Chrysler s-au contopit pentru a forma o companie transatlantică auto. Mulți observatori au lăudat fuziunea, deoarece au combinat două companii care s-au concentrat pe zone diferite ale pieței auto și au funcționat în regiuni geografice diferite. Cu toate acestea, sinergiile financiare și de produs pentru această fuziune s-au caracterizat curând în comparație cu conflictele culturale pe care le-a creat fuziunea. Chrysler a avut o cultură antreprenorială liberă, în timp ce Daimler-Benz a avut o abordare foarte structurată și ierarhică a afacerilor. Analiștii au observat confruntări între managerii germani și americani ai companiilor. În cele din urmă, fuziunea s-a dizolvat atunci când Daimler a vândut participația rămasă de 19, 9% la Chrysler în 2009.
Bank of America și Merrill Lynch
În timp ce Bank of America Corporation (NYSE: BAC) și Merrill Lynch rămân ca entitate unită, fuziunea din 2008 s-a confruntat cu provocări serioase inițial. Cele două companii au avut nevoie de un timp neobișnuit de lung pentru a-și integra activele și a face anunțuri-cheie executive. La câteva luni după fuziunea anunțată, cele două companii încă nu au decis care executivi vor conduce grupuri cheie în cadrul firmelor, cum ar fi investițiile bancare și care dintre cele două modele de management ale companiei vor predomina. Incertitudinea creată de această indecizie a determinat o mulțime de bancheri Merrill Lynch să părăsească compania în lunile următoare fuziunii. În cele din urmă, aceste plecări au distrus rațiunea pentru fuziune. Această fuziune ilustrează modul în care lipsa comunicării deciziilor cheie către părțile interesate din companie poate duce la o eșec al strategiei de M&A.
3, 9 trilioane de dolari
Valoarea ofertelor globale de M&A în 2018, potrivit celor mai recente date de Statista.com.
Volvo și Renault
Încercarea de fuziune a Volvo (OTC: VOLVY) și Renault SA (OTC: RNLSY) în 1993 a întâmpinat probleme, deoarece cele două părți nu au reușit să abordeze structura de proprietate de la început. Spre deosebire de fuziunea Daimler și Chrysler, această tranzacție auto nu avea confruntări executive și culturale. În schimb, cele două companii și-au început relația ca parteneri în parteneriat, ceea ce le-a permis să se aclimatizeze reciproc. Fuziunea trebuia să economisească companiile de 5 miliarde de dolari. Cu toate acestea, cele două companii nu au avut în vedere problemele combinării unei entități deținute de investitori cu o companie deținută de guvern. Fuziunea ar fi lăsat acționarilor Volvo cu o participație de 35% la compania combinată, în timp ce guvernul francez a controlat restul acțiunilor. Mulți analiști au considerat că acționarii Volvo și poporul suedez au considerat inacceptabil să vândă guvernului francez una dintre companiile sale apreciate.
